储量：与敏捷运作同行，共筑业务数字化转型之基——平安银行敏捷转型经验分享

2016年底，平安银行拉开全面业务转型的序幕，提出了“科技引领、零售突破、对公做精”的战略方针，将零售业务的线上化、智能化经营作为转型抓手，通过导入敏捷模式，优化组织架构设计，完善组织运作机制和流程，提升公司经营效率，推动零售业务成功转型。至今，平安银行已完成零售、对公、资金同业三大业务条线的敏捷导入，实现了组织层面的全面敏捷化运作，效果显著。从需求提出到投产的端到端交付速度，从转型前的数月提升至1个多月，系统质量和稳定性稳步提升的同时，业务具备了快速验证和试错的能力。

平安银行科技开发中心总经理

兼基础零售事业部联席总裁  储量

敏捷转型实践

平安银行敏捷转型遵循“自上而下组织变革，从点到面组织敏捷，从业务到科技的端到端敏捷，从手工到工具的流程敏捷”策略，将敏捷导入作为整个组织的顶层设计落实。

一是自上而下组织变革。敏捷运作的关键举措是组织变革，需要按照敏捷要求设计组织架构，配备必要的核心岗位和角色。平安银行参考互联网公司的组织架构设置敏捷团队，不设科室架构，去行政化，每个业务条线配备技术总监、产品总监，负责科技团队和产品团队的整体对齐。与传统金融产品团队对接，通过平台和系统的体验设计，使金融服务和产品能够更好地触达客户。

敏捷组织架构下的团队规模取决于各业务线的业务拆分细粒度，一般对应研发团队规模在十人到数十人之间。譬如基础零售事业部下设9个业务中心，其中的平台中心又细分到会员平台、物料平台、口袋银行APP平台等多个领域，每个领域有对应的金融产品经理、互联网产品经理和研发团队。资源拆分有利于产品经理最大化利用技术团队的产能，聚焦核心业务价值，提升团队积极性和成就感。对于团队拆分较细带来的横向拉通与协同问题，则通过项目方式，引入项目经理进行横向管理和推动。

组织变革需要得到全员的理解和支持，尤其是需要中高层干部的认知统一。平安银行敏捷导入由分管行领导牵头推动，各部门总经理全力支持和落实，保障资源调配，全程关注并及时攻坚。在转型初期的破冰阶段，需要有阶段性成果鼓舞士气。比如，我行信用卡试点团队通过优化业务流程和协作机制，使得产品开发到市场推广的周期从69周缩短到28周，交付时效提升60%，客户满意度和推荐度也大幅提升，这种显现的成效有利于带动整个组织的转型效率。

对于领导者而言，合理适当地放权是非常必要的。一方面可以充分发挥基层员工的潜力，快速锻炼团队，识别有能力、有潜力的优秀员工予以重点培养，解决中层和基层员工一直以来“遇事向上汇报，等上级分配任务”“不求有功但求无过”的躺平现象。另一方面可以让领导层的工作重心聚焦于业务发展规划，从“家长式管控”转向“服务型领导”。

二是从点到面组织敏捷。敏捷转型需要以具体问题为切入点，从具体的业务项目或业务领域出发，通过点状的敏捷导入，集中资源、快速破冰、迅速验证效果，锻炼队伍敏捷工作的方法和技能，为组织实现全面敏捷奠定基础。平安银行的敏捷转型推进以2017年零售信用卡发卡项目为试点，进而覆盖到信用卡各领域，在2018年推广到零售其他领域，2019年在对公领域启动，2020年在资金同业启动，整体转型基本在2021年完成。

在敏捷导入时，不同业务特性的团队有不同的目标和实践。譬如后端系统团队对系统稳定性的关注排在首位，交付速度可以做一定让步，做到月度发布即可。而营销渠道研发团队对交付效率的要求高，需要把交付周期提升到双周。

针对每个团队的敏捷导入，可以引入外部专家力量进行指导和实施推动。一方面外部专家有丰富的实战经验，可以更好地指导团队发现问题、解决问题，少走弯路，降低犯错成本；另一方面外部专家可以站在第三方中立的角度，以相对客观的立场阐述和指导团队协作问题，更有说服力，更容易快速达成共识。

三是从业务到科技的端到端敏捷。要提升组织的敏捷能力，必须要端到端全链路的检视和改进，而不仅仅是科技团队内部的研发敏捷。业务部门在其中扮演着关键角色，毫不夸张地说，敏捷成功与否取决于业务的参与程度。平安银行在信用卡试点项目中，将业务规划、需求提出、产品设计、系统研发、测试和运维等全链路各环节进行打通、检视和优化，包括：需求的审批决策链路是否过长，每个角色是否发挥其价值输入；哪些审批是低效的，是否可以采用白名单机制；引入互联网人才，搭建产品经理团队；明确需求划分最小可用产品（MVP）的方法和标准等。

在团队绩效考核导向上，平安银行采用双线汇报和考核机制，即每个研发团队分别由科技条线和业务条线考核评价。一方面，可以极大地促进科技和业务团队的高效协同，如在需求排期过程中，通过版本容量的管控机制，透明化科技资源的投入，便于产品经理做好需求优先级排序，必要时可联合办公。另一方面，系统一旦出现问题，业务团队的指标和科技团队的绩效都受影响，此时，业务和科技人员更多聚焦在如何快速解决问题，总结经验，而不会将认定过失责任放在首位。

四是从手工到工具的流程敏捷。除了从团队意识、协作理念、工作方法、制度流程上进行转变，工具层面的升级也必不可少，尤其是研发过程管理工具。一方面它是持续迭代优化的数据来源和度量检视的基础；另一方面敏捷开发中强调公开、透明、直接有效的沟通，通过工具保证信息透明和信息对称极为重要。

转型之初，各研发团队中存在工具不统一、不完善的问题，数据统计困难、度量粒度不一致，无法高效地量化追踪各个团队的问题表现和改进效果。因此，我们搭建了全行统一的研发过程管理工具Starlink，并在全行推广和覆盖。

在工具建设的方法上，既要统一底线管控，即将制度规范要求通过工具严格管理，每个研发团队都必须遵守和执行，这是底线思维；也要有一定的灵活度，鼓励各团队根据业务特性和管理特色尝试或开发新的管理工具，如接口测试工具、前端兼容性测试工具等，在相关团队内部验证后分享给全行，孵化成为全行共享的工具和能力。

敏捷转型经验和心得

敏捷转型归根结底是组织能力的升级，涵盖组织架构、绩效考核、流程制度和组织文化等方面，是企业的一种软实力，需要因地制宜，灵活运用。在转型过程中，以下三点我们感触最深。

一是错误地认为敏捷转型就是实施了敏捷实践和工具。譬如站会、看板工具。转型之初部分同事的理解是：敏捷不是新事物，概念也容易理解，自己都能做，照着别人的实践去实施就能实现敏捷。这忽视了团队和需求的差异性，结果发现适得其反，协作效率反而下降了，故此怀疑甚至否定敏捷。

二是资源调配和组织架构之间存在较大矛盾。传统银行的授权机制是自上而下进行分配，包括资源和权限，审批环节较多，整体决策周期较长。如何在横向扁平化的决策体系下合理识别风险，做到精准审批，既能守住风险底线，又能提高决策效率，需要更加精细化的管理协同。

三是对敏捷等同于“快”的片面理解。在敏捷转型过程中，个别同事误以为敏捷就是不要写文档、不要走流程，只要处理效率足够快就可以了，譬如在系统研发阶段，需求文档可以不用编写或者应付式填写。事实上，敏捷的本质是消除流程中的低效环节，从而提升效率，而不是去掉必要环节，这将导致修复成本远大于执行成本，这本身就不敏捷。只有严格控制研发风险点，做实系统底座，才能提升整体交付效率。

在当前数字化转型的浪潮下，敏捷转型是数字驱动业务发展和组织管理的必经之路。银行应探索适合自身禀赋的敏捷模式和实施路径，建立更加柔性敏捷的组织架构，在组织层面养成开放、包容的协作心态，树立团队主动思考和解决问题的主人翁意识，营造良好的组织敏捷文化，以此更加主动地适应以客户为中心的数字化时代。

（栏目编辑：郑岩）

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